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[동국대‧상생과통일포럼 리더십 최고위과정 8기 ④강] 강형기 “리더십의 요체는 목표설정, 솔선수범, 책임감, (경제)사전예측, 휴머니티에 있다”

"팀을 짜는 이유는 개인이 할 수 없는 시너지 효과를 끌어들이기 위한 것"
"어렵고 중요한 일을 잘하는 사람에게 맡기고, 불공평은 평가로 보상"
"멤버가 SOS를 칠 때는 최우선적으로 대응해야"
"꼰대는 하고 싶은 말과 옛날 일을 말하고, 멘토는 듣고 싶은 말과 미래의 일을 말한다"
"업(業)의 개념을 갖게 하라. 리더와 조직은 부하직원을 가르쳐야"
"리더가 먼저 공부하고 후임자를 키우면서 작은 변화부터 시작해가자"

지난 15일 동국대·상생과통일포럼 리더십 최고위과정 3주차 8기 네번째 강의는 강형기 충북대 행정학과교수가 맡았다.

강형기 교수는 충북대 행정학과 교수로 동 대학의 사회과학대학 학장과 행정대학원 원장을 역임했다. 일본지방자치 분야 최고의 전문가이기도 한 그는 한국지방자치학회 회장을 역임한 뒤 현재 고문으로 활동 하는 등 한국 지방자치의 태두라 할 만 하다. 또한 강 교수는 2007년 공공부분에 종사하는 구성원들이 사회의 지도자로서 실천적인 행동력을 함양하게 하는 인재육성의 전당으로서 ‘향부숙’을 설립하여 현재까지 대표를 맡고 있는데, 이곳에서 오랜 기간 동안 광역•기초단체장이나 의회 의원 또는 지방 공무원 등을 대상으로 지속적인 멘토링 역할을 하고 있다. 한편 강 교수는 김영삼 정부에서 박근혜 정부까지 계속 역대 정권의 지방자치 자문위원을 한 유일한 학자이기도 하다.

다음은 강형기 교수의 강의 전문이다.

리더라는 게 무엇인지 이해하는 것만으로 충분하지 않다. 눈으로 들어가고 귀로 들어간 것이 가슴 속에 퍼져서 자신의 것으로 만들어야 한다. 땀냄새로도 배어나오는 리더십이 될 정도로 공부를 해야 한다. 이런 이론적이고 철학적인 이야기는 오늘 한 차례 강의로는 시간이 부족하다. 그래서 오늘은 실전에서 바로 쓸 수 있는 것을 중심으로 이야기하겠다.

리더가 되는 데는 요령이 있다. 인품에 따른 것이 아니다. 태권도의 기본 폼처럼 폼(요령)이 있어야 가능하다. 이런 요령을 6가지로 나눠서 실전에 바로 적용할 수 있는 것을 말하겠다.

제1장 멤버 선정과 업무분담 요령

우리는 무슨 일을 하건 사람을 모아야 한다. 그러나 대개의 사람들은 에이스만 모아서 일을 하고 싶어 한다. 하지만 에이스만 모인다고 좋은 야구팀이 모이는 게 아니다. 바로 균형잡힌 팀을 만들어야 한다. ‘4번 타자만 모으지 말라’는 의미는 어떤 일을 하자고 제안 하는 ‘발안자’, 그 말에 박수를 치는 ‘찬동자’, 말은 적지만 실천으로 옮기는 ‘행동파’, 밖에서 소문 잘 내는 사람, 전문가를 끌어 오는 사람 등으로 균형 잡힌 팀으로 모아야 한다.

그리고 팀을 만드는 데 있어 또다른 문제는 자신이 가장 똑똑하니까 자신을 보좌할 사람을 뽑으려고 하는 데서 실패가 시작된다. 공자는 무우불여기자(無友不如己者 : 너보다 부족한 사람과 사귀자 말라)라고 말해 비판을 받았는데, 이 말의 뜻은 현재 사장의 자리에 있는 사람에게 자기보다 못한 사람을 모아서 왕 노릇 하지 말라는 것이었다. 다시 말해 리더란 자기가 하고 싶은 일을 여러 사람이 하게 만드는 것이다. 혼자 잘하는 것은 리더가 아니다. 손자병법에서 장수의 덕목은 ‘잘 알아야 하는 것과 함께 윗사람과 아랫사람의 꿈을 통일시키는 것’이라 말했다. 조직을 짤 때 자신이 못하는 것을 할 수 있는 사람으로 모아야 한다는 말이다. 즉 ‘자신의 능력이 정점인 팀을 만들지 말라’는 것이다.

자신이 시킨 일을 잘 하는 사람들만 있으면 일이 잘 되는 것처럼 보이지만, 결국 그 팀은 자신의한계를 넘지 못한다. 우리가 팀을 짜는 이유는 혼자나 개인이 할 수 없는 시너지 효과를 끌어들이기 위한 것이다.

그리고 팀을 짤 때 필요한 것은 ‘이분자(異分子)를 넣어야 한다’는 것이다. 자동차 회사에서 신차 개발을 완료하고 다음 프로젝트를 시작할 때는 기존의 신차 개발의 구성원들을 다 빼고 새로운 사람을 구한다고 한다. 이유는 성공한 기억을 되살리고 싶어하기 때문에 혁신이 일어나지 않기 때문이다. 새로운 것을 하지 않고 과거를 반복해서는 성공할 수 없다. 이처럼 팀을 짤 때는 ‘방향은 같지만 경험이 다른 사람’을 뽑아야 리더의 역할을 하는 것이다.

공자의 제자인 복자천이 마을 원(員)을 하고 있을 때, 후임으로 온 무마기가 물었다. 어떻게 놀면서도 조직을 잘 다스리는 지에 대해 물었다. 그러자 복자천은 일을 스스로 다하려고 하면 안되고, 사람들이 일하게 해야 한다고 말했다. 복자천은 어버이로 모신 분이 4명이 있어 효를 배웠고, 형님으로 모신 분이 5명이 있어 공경을 배웠다. 그리고 친구 12명으로부터 편견에 대해 배웠고, 선생으로 모신 분이 한 명, 공자였다. 공자로부터 잘못을 교정 받았다. 이렇게 지위를 떠나 자신에게 직언을 해줄 수 있는 사람이 있어야 한다.

리더는 구성원을 이용하는 것이 아니라 활용하는 사람이다. 그러기 위해서는 기꺼이 일 하게 만들어야 한다. 명령으로 일이 되는 것이 아니라 일을 하도록 부탁을 하고 조직에 헌신하도록 부탁해야 한다. 윗사람이라서 또는 월급 준다는 이유로 시키는 것이 아니라 스스로 일하게 끔 하는 사람이 되야 한다. 그리고 젓가락질 하나까지 간섭해서는 직원이 스스로 일하지 못한다는 것도 명심해야 한다.

제2장 멤버평가의 요령

리더는 목적을 설정하고 의욕을 환기시키면서, 적절히 평가해야 한다. 우선 평가 결과가 나오면 애둘러서 표현하거나 얼버무리지 말아야 한다. 직접적인 표현으로 정직하게 전달하고 전향적으로 다음으로 이어지는 말 표현을 해야 개선 된다. 시도 때도 없이 개선하려고 야단 치지 말고 시스템에 의해 사람을 평가해야 한다. 시도 때도 없이 평가하는 것은 평가의 의미가 없다.

또, 공은 반드시 부하에게 돌리고. 책임은 나에게 돌려야 한다. 그렇게만 해도 직원들은 알아 듣는다. 즉석에서 구체적인 칭찬을 진심으로 하라. 칭찬은 공개적으로 하되, 야단은 골방에서 쳐야 한다. 현장에서 마음에서 나오는 구체적인 칭찬은 멤버를 성장시키기 마련이다.

모두에게 일을 똑같이 시켜선 안된다. 모두가 같은 일이 양을 할 수 없기 때문이다. 잘하는 사람에게 많이 시킬 수밖에 없는 것은 당연하다. 어렵고 중요한 일을 잘하는 사람에게 맡기고 남는 것을 못하는 사람에게 줘야 한다. 이런 불공평은 평가로 보상하면 된다. 일 잘하는 사람은 더 좋은 기회를 주면 되는 것이다. 일 못하는 사람 기준으로 야단치면서 끌고 가선 안된다.

제3장 트러블 대처의 요령

멤버가 SOS를 칠 때는 최우선적으로 대응해야 한다. 직원의 어려움을 외면하는 것은 사람을 잃는것이다. 멤버의 말은 반드시 대면해서 들어야 한다. 또 만나서 이야기하는 중에 핸드폰을 받는다거나 다른 일을 한다는 것은 사람을 잃고 있다는 뜻이다. 그리고 무슨 이야기를 듣던지 ‘안된다’는 말을 해서는 안된다.

공무원들은 악성 민원인을 종종 경험한다. 정치인 출신 단체장이 고시 출신 단체장과 다른 점은 안된다고 말을 절대 안한다는 점이다. 어떻게든 그분들의 이야기를 듣고 자기 편으로 만드는 데 요령이 있다.

감정적으로 대응하지 마라. 목적 달성을 위해서는 자신의 감정을 속여야 하는데 잘 안되는 부분이다. 인내력은 에너지의 저장고와 같아서 쓰다보면 에너지가 고갈된다. 여기서 필요한 것이 목표 의식이다. 사람은 목표가 분명하면 전략적이 되고 감정을 절제할 수 있다.

나쁜이야기는 직접만나서 들어야 한다. 리더는 어려운 상황, 특히 현장에서 사고가 발생하는 상황에 처하게 된다. 현장에서 수습되지 않아 리더를 찾아왔을 때 절대로 꾸중부터 해선 안된다. 현장 이야기와 전해들은 이야기는 차이가 있을 수 있다. 전해들은 이야기로 결정하지 말고 직접 들어야 한다. 비난은 앞장서서 막아 주어야 한다. 또 멤버의 체면을 구겨서는 안된다. 그러기 위해서는 남들 앞에서 부하들을 혼내서는 안된다.

제4장 팀을 활성화시키는 요령

가장 나쁜 리더는 잘못된 결정을 하고 팀에게 따라오라고 하는 리더다. 두번째로 나쁜 리더는 해야 할 때 결정하지 않고 미루는 사람이다. 리더는 결정하는 사람이고 전달하는 사람이다. 시점은 조직이 필요로 하는 때고 관점은 자신이 잘할 수 있을 때를 말한다. 누구나 관점에 맞춰서 일을 하고 싶어한다. 그러나 세상은 기다려주지 않는다. 내 관점이 시점을 맞춰야 한다.

결정을 할 때는 해야할 것과 해서는 안되는 것, 하고 싶은 것과 하기 싫은 것의 두 축으로 생각하라. 하고 싶으면서 해야하는 것은 결정하기 쉽다. 리더의 역량은 해야 하는데 조직원들이 하기 싫은 것을 다루는 것에서 드러난다.

나는 제자들에게 공부와 아부, 운동은 평상시에 하라고 한다. 사람은 저마다 이유가 있다. 그게 자유의 의미다. 저마다의 이유로 무리한 일을 하고 용기 있었다고 평가하고 무모하게 일하고 도전적이었다고 말한다. 사람들은 자신에 대한 평가가 후하기 때문에 리더는 사람들을 움직이기 위해서 아부를 해야한다. 리더는 매일 직원을 만날 때마다 3가지 말로 환심을 사야 한다. 덕담과 지나가는 말, 새로운 말로 평상시에 다가가야 한다.

듣는 시간을 늘려라. 대화를 한다고 해놓고 지시를 하는 사람이 많다. 꼰대는 하고 싶은 말을 자꾸 하고, 멘토는 듣고 싶은 말을 해준다. 꼰대는 옛날 일을 자꾸 말하고, 멘토는 미래의 일을 이야기한다. 대화를 한다는 것은 듣고 싶은 말을 준비했다가 들려주는 것이다. 따라서 대화를 하려면 귀를 열어야 한다.

사람마다 일을 대하는 온도차가 있다. 이에 흥분하지 말고 현실로 받아들여야 한다. 그런 온도차를 극복하기 위해 리더가 동기부여 해야 하는 것이다.

실패에서 배우게 해야 한다. 실패는 처벌의 원인이 아니라 분석의 대상이 되어야한다. 나이키가 아디다스를 이긴 이유는 바로 도전하지 않는 문화를 경계하는 사내문화 덕분이었다. 실패를 처벌하는 문화에서는 새로운 도전을 하지 않게 된다.

제5장 사람을 키우는 요령

업의 개념을 갖게 하라. 리더와 조직은 부하직원을 가르쳐야 한다. 요새 사람들은 자신이 왜 고용되었는지 모르는 경우가 많다(the job to be done). 사람은 여러 이유로 일을 하게 된다. 첫째로 일당을 받기 위해 벽돌을 쌓는 사람은 당연히 돈을 많이 받고 일을 적게 하고자 한다. 둘째는 더 나은 보수를 받을 수 있을 거라는 커리어 향상의 차원이다. 세번째는 이 벽돌로 성전을 짓는다는 의미를 부여하는 콜링(calling)이다. 일에 대한 소명의식은 업종에 관계가 없다. 직업에 따라서 천하고 귀한 게 아니다. 사람에 따라서 다른 것이다. 업의 개념을 알아야 한다.

멤버에게 목표가 보이게 해야 한다. 스마트(S.M.A.R.T: Specific, Measurable, Attractive, Realistic, Time) 원칙에 따라 목표를 제시해야 한다. 즉 목표는 구체적이고, 측정 가능하고, 매력적이어야 한다. 그리고 목표는 현실적이고 언제까지 마무리해야 하는 것인지 나와 있어야 한다.

하루 1% 성장하면 1개월에 1.22배, 1년에 10.89배가 된다. 이 말은 조금씩이라도 매일 바꾸자는 의미다. 리더가 먼저 공부하고 후임자를 키우면서 작은 변화부터 시작해가자.

제6장 자신을 가다듬는 요령

 

 

 

 

 

 

질의/응답

과연 업의 개념을 직원이 받아들일까?

자기가 왜 고용 되었는지 모르는 사람들이 있다. 자치단체에 관해 연구를 하다보면 직원들이 사람들이 원하는 것을 신경쓰지 않고, 팔고 싶은 것을 팔려고 하는 모습을 보인다. PR을 자꾸 하려고 한다. 가지고 있는 것을 알리려고만 해선 안된다. 마케팅은 기존에 있는 것을 파는 게 아니라 조직이나 사회가 원하는 것을 파는 것이다. 조직의 발전과 개인의 성장을 위해서라도 업의 개념을 인식시키는 게 필수다.

 

현 정부가 국민들에게 동기부여를 못하는 이유가 무엇이라고 보나.

리더십의 요체는 맹자, 공자가 말한 것처럼 백성을 먹여살리는 것이다. 장자(莊子)에 나오는 도척의 이야기에서 도둑의 두목에게 제일가는 덕목은 바로 어느 집을 털지 잘 찍어야 하는 것이다. 문재인 정부는 탄핵 직후에 들어섰기 때문에 어제의 문제점을 처리하는데 급급할 수밖에 없다. 그럼에도 불구하고 내일의 기회를 챙기는 게 중요하다. 사람들의 먹고 사는 문제를 살펴야 하기 때문이다. 이 정부는 목표설정에 있어서 잘못 하고 있다.

두번째 덕목은 목표설정을 했으면 먼저 담을 넘어야 한다. 바로 솔선수범이다. 우리나라 지도자들이 솔선수범해서 보여주고 있는지 의문이다. 솔선수범은 3단계를 거친다. 1단계로 해서 보여주고, 2단계 말로 이해시키고, 3단계 제안하는 것이다. 그런데 이 정부는 자기들이 비판하던 일을 계속하고 있다.

세번째 덕목은 부하들을 먼저 내보내고 자기가 나중에 도망치는 것이다. 이는 다시 말하면 책임지는 것이다. 네번째 덕목은 도둑질이 끝나고 얼마나 남을 지를 예측하는 것이다. 국가에서도 경제의 사전 예측이 중요하다. 일단 해보고 나서 나중에 부작용을 어떻게 하겠다는 것은 지도자가 할 역할이 아니다. 다섯번째 덕목은 휴머니티다. 정부에 동참한 사람들에게 잘 대할 줄 알아야 한다. 모든 지도자가 완벽한 것은 아니지만 이상의 5가지 덕목의 기준으로 봤을 때 미흡한 점이 많다고 본다.

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